民企老板陈玮的故事：这家民企的管理胜过十个总裁班
[摘要]有一家制造业，它的老板陈玮（创始人、持股80%的大股东兼现任总经理）每周在公司的时间不超过5小时。2014年底，这家公司年销售突破40亿元，其细分市场份额由去年的全国第六位跃居亚军，被称为业内成长最快的企业之一。陈玮是如何在高授权的情况下，有效地“掌控”这家公司的呢？
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前言：
2014年，在中国经济的历史轨道上，终将成为一道五味杂陈的分水岭。 用官方语言说，经济发展进入新常态，社会改革步入深水区；暴利时代业已结束，高位下行成为事实。巴菲特那句被引用到泛滥的名言，正在被无比惨烈地验证着：只有潮水退去，才知道谁是在裸泳。
这一年来，我以一种复杂难言的心情，眼睁睁地看着我的土豪朋友们——这群年纪相仿、也曾实力相当的民营老板们正在迅速分化，一飞冲天者有之，艰难转型者有之，苟延残喘者有之。世事无常，令人唏嘘。
但撇开情感因素，我不得不承认，这无常中，其实是有铁律的。比如说，天道酬勤；比如说，种瓜得瓜；比如说，天下没有免费的午餐；比如说，出来混，总是要还的。
让我们看看这个震撼人心的真实案例吧。
拜访陈玮的工厂
2010年春天，我去陈玮的公司实地拜访。
他的公司（下面简称“C公司”）位于一个1980年代初期开发的工业园中。这类幸存于一线城市中心的老工业园区，你可想而知，是敝旧而暮气沉沉的。在如火如荼的“退二进三”大潮没有被拆迁，只是因为其间有几家背景过硬的军工企业。陈玮在1999年就把公司搬到这儿，十几年没有挪窝。
记得那天是周一，下午两点，我直接从酒店打车到工业园，陈玮在大门口等我。他穿了一件纯黑的套头T恤，手里拿着一个篮球，满头大汗。
“刚打球回来，还没来得及洗澡”，他不好意思地说。
“今天是周一”，我疑惑地看着他。言下之意是礼拜一下午，陈总应该在公司会议室主持大局才对。
“我很闲。这一周都没人约我。你看，手机里只有你这一条短信”。他把手机递给我看，是诺基亚一款很普通的产品。
我愈发惊讶了。陈玮从事的是服装制造业，迄今未曾卸任总经理，居然可以如此逍遥？
“我很好玩，对服装业一点也不懂。我不是每天都到公司。来了，也不过呆三、四小时。”陈玮这样向我解释。
我发觉我对他之前的印象是非常片面的，我们走到一架老旧的货梯前，坐着这咿咿呀呀的老爷车到五楼，前台小姐对陈玮笑了笑，并无起身。我们推开一扇玻璃门——这，就是C公司的总部所在地了。
我的习惯是，每新到一家企业，都要在无人陪同的情况下，独自静悄悄地四处溜达一番。当我提出这个请求时，大多数老板都会愣一下：有些人是出于客套的考虑，觉得这样对远道而来的老师太怠慢；有些人则或多或少有防备心理，怕我在办公区或车间随意发问，也怕员工的回答与公司官方口径不一。
但陈玮没有任何迟疑。“好，你去吧！”于是，我便在公司里转悠起来，从五楼的格子间到六楼的设计创意中心到裙楼的试制车间，找一些相对空闲的员工聊天。C公司的员工都很年轻，有一股奔放的锐气，与这墙面斑驳的老写字楼截然不同。我了解到以下几桩事实：
其一，C公司的员工平均年龄25周岁，在同行中，以优良的教育背景著称。车间工人全都是大专以上文凭。
其二，陈玮的确很少到公司来。上周，他只来了两天，呆在公司的总时数不超过五个小时。
其三，陈总没有封闭的独立办公室。他所谓的办公室，只是加了一层磨砂玻璃的大格子间。他那把椅子，从1998年一起坐到现在，靠背上都磨出毛边了。
其四，他对产品品质与服务有近乎严苛的要求。所用的面料，95%以上是精制纯棉，连背面夹缝处都不能有一点儿粗糙的线头。门店的装修必须尽善尽美，哪怕一盏射灯光线发黄，店长都要受罚。对经销商承诺的供货期，不许延误一天。
其五，即便车间员工，都能相当准确地报出公司主要的市场与财务数据。
40分钟后，我回到陈玮的办公室。一杯新沏的绿茶放在看起来颇劣质的玻璃茶几上。我已经忘了来访的初衷。现在，我迫切想知道，劳动密集型产业、高学历员工、每周只工作5小时的老板、充分授权的职业经理团队、朴素到接近残破的办公区、臻于完美的产品标准……陈玮是如何把这些因素协调在一起的。
这个叫陈玮的服装公司老板，41岁，平头，戴眼镜，脚边放着一只篮球。他坐在离我一米远的一把椅子上。我注意到，那椅子确实磨出毛边了。
他和我熟悉的绝大多数民企老板都不太一样。
陈玮的创业之路
陈玮是湖北人，1991年毕业于国内某重点大学机械系，分配到家乡所在地的一家国企当技术员，月薪91元。“每个月的工作量，花三、五天就能完成。其余时间都在打牌、踢球。”
1992年，上海证券交易所开始发行股票。他从朋友那儿借了2000块钱，三个月在股市上赚了2000钱。于是，他“心里长了草”，不愿再在地方国企混日子。用那个年代的语言来说：在淘金梦的驱使下，毅然打破铁饭碗，投入市场经济的大潮。
1993年，陈玮在沿海某市的一家服装厂做销售员，月收入800余元。再过两年，他在小商品城一角租了铺面，业余开办自己的服装店。起初只是从周边的工厂批发成衣，在店里自行搭配，卖给来往顾客。很快，他发现自己费心搭配的样式被同行的商贩们纷纷抄袭，为了保护“知识产权”，他开始请兼职的礼拜六工程师画图纸，进入“前店后厂”的家庭作坊阶段；再后来，眼看生意越来越红火，他才正式辞职下海，请邻市工厂批量加工服装。
陈玮说，那时候，他人生的最高目标不过是赚个几十万元，在北上广买套房子过小日子，但没想到，这个愿望两年就实现了。1997年，他正式注册C公司和C服装品牌，开拓商场渠道。1998年，他把公司搬入工业园，算是有了自己的根据地。当年，公司营业收入突破1000万元。
“人越来越多了，我才注意到管理的问题。我在服装厂一直跑销售，没什么管理的体会。我们那时候连人力资源部都没有。之前缺人，都是我自己举个大牌子，到人才市场去招。谈投机了，直接拉到公司来上班……”
从那会儿起，公司逐次搭建各个职能部门，通过ISO9000等各项认证，在一线城市开直营店，在二、三线城市铺经销商。
这样又过了十年。
陈玮的企业让人觉得格外特殊
陈玮的故事，以上述逻辑来叙述，平淡无奇。在我们身边，在各类媒体报道中，几乎每家草创民企都是这样走过来的。打开10家民企的官网，至少有8家的大事记，都是类似的编年史。
但为什么在2010年，C公司就让我觉得格外特殊呢？
因为，坐在陈玮的大格子间里，你会有一种强烈的直觉：虽然从外在发展路径来看，C公司并无特殊之处，但它已然奠定了优秀的企业文化与治理准则。这是一家有坚定价值观的公司，且其价值观已深入渗透到制度与执行层面。我们有信心预期，在未来相当长时间内，它不太可能遭遇明显的管理瓶颈。
在许多同龄民企轮番上演的“苦情戏”——家族化与职业化的两难、皇权与相权的博弈、元老与空降兵的冲突、集权与分权的反复……在这儿，不会发生。
虽然当时看来，C公司规模尚小，但它的基因中已隐隐有一线企业的器宇。这种直觉，在我与陈玮逐渐深入的沟通得到了验证。
企业文化的真谛在细节之中，让我们用实例说法。
C公司第一个引人瞩目的特征，就是它的老板（创始人、持股80%的大股东兼现任总经理）每周在公司的时间不超过5小时。
不超过5小时？这个数字意味着什么？
意味着公司日常经营中，大大小小的事儿不用老板拍板；意味着OA系统中所有流程的最终签批人是各位副总经理，总经理不予监察；意味着副总们在职责范围里必须自己做主，没有英明神武的老板可依靠，出了差错，也绝没有“个子更高的人顶着”；意味着各个部门必须在没有强人铁腕统筹的情况下，主动配合、协同作战。
从理论角度看，这样的超脱似乎是理所当然的，但每一位在传统制造业浸淫过的朋友们都知道，在中小民企，“老板”二字的分量有多重。
说实话，当陈玮第一次告诉我“他每周在公司的工作时间不超过5小时”时，我当即展开了阴谋论的联想：或许，公司内部另有主权代理人？他早已在各部门布好眼线？说不定，各位副总会纷纷主动跑到球场去，向陈总早请示、晚汇报？
事实证明，我宫廷剧看多了，以小人度君子之腹。没有代理人，没有眼线，更没有第二办公场所。
陈玮不是嘉靖皇帝，也不是晚年毛泽东。
他所做的只是：找到正确的人，并对他们充分授权。身为总经理的他对公司日常运营过程绝不干涉。
这听起来很简单，不简单的地方在于：陈玮如何在高授权的情况下，有效地“控制”这家公司？
在回答这一问题前，让我们彻底抛开管理学教科书中的煌煌大论，进入C公司的成长背景：
1999年的C公司，连人力资源部都没有，它的前几名员工是陈玮自己扛着毛笔写就的大纸板海报、去人才市场招来的。1999年的陈玮，是不足30岁的初生牛犊，在服装厂跑过几年销售，翻过几本李嘉诚、曾宪梓的传记，但从未接触过任何西方管理学理论或所谓的“业界最佳管理实践”。他完全没有“经营权与所有权分离”、“高授权与强审计并举”、“建立规范董事会”之类的规划，更没有我们今天流行的“扁平化架构”、“无边界组织”、“事业合伙人计划”之类的创意，他的治理理念完全是无师自通，源于自己的人生观与世界观。
与绝大多数草创民企一样，陈玮凝聚团队的首要因素是感情。“对员工来说，你怎么严厉批评他们都没有关系。他们都知道我脾气不好！但你必须要让他们知道，我心里始终装着他们，永远都和他们在一起战斗。”
公司规模尚小时，他常和员工一起吃饭、打球。公司大了，他坚持和基层员工平等的工作条件——一样的办公环境、一样的制度约束、一样的朴实心态。前一条，在民营企业中，是司空见惯的，我们见过太多胼手胝足、情比金坚的创业团队；后一条，却是少见的。它体现了陈玮高度的自律：和基层员工一样坐格子间，一样坐磨破了毛边的椅子，一样用质地粗糙的玻璃杯喝水。
陈玮坚持，对自己的团队必须有真诚而深沉的情感投入。他从来不是马大哈式的老板，相反，他非常细心，对周遭众人的言行举止、情绪起伏十分敏感。当下属之间发生分歧时，他第一时间帮他们排解心结，不让摩擦加剧、留下芥蒂。
最重要的是，他这个大股东兼总经理和员工一样，脑袋上带着法治的紧箍咒。各位副总经理、各职能部门每年和公司约定目标责任，不达标者，要接受惩处。他自己也一样。陈玮给自己拟定的条款是：如果他对经销商、对员工、对市场的承诺在规定时间内没有兑现，他自己轻则全年分文不取，重则就地下岗。
“不能因为身份、角色不同，就给自己开后门、行特权。我们是一个团队。他们种地，我也种地；他们挑粪，我也挑粪。我可以一周不到公司，但我要让员工心里都明白，他们在地里忙活，我会一直坐在田埂上陪着。要不，员工的心就和你慢慢远了。
我的角色是要让大家清楚知道，人心才是最珍贵的。我常和同事说：身家亿万又怎么样？厂房、货物、存款……全是身外之物，说不定一把火烧掉了，一夜之间统统消失不见。你们才是我最大的财富、最宝贵的资产。只要这个团队还在，三年内我们就可以再造基业。”
陈玮的成功基因－－承担责任
“请问你在公司里扮演的角色是什么？”我曾问过数百位企业家这样的问题。
“就是承担责任！”只有两个人，不假思索地这样回答。一个是C公司的陈玮，另一个是万科的王石。（哈，我终于明白了，为什么我要把陈玮同学列为本文中的“民企老板第一人”了！）
“为什么是‘承担责任’？”我曾颇费解地追问王石。
“因为这个现实世界中，不承担责任的人太多太多了！”王石用他惯常的、很戏谑又严肃的口吻解释：“你是企业的老板，你拥有100%的产权，你就一定会对企业承担责任吗？
错！错！错！很多民企老板都不会真正对自己的公司承担责任。封建帝王思想会作祟，个人英雄主义会作祟，老板的面子和特权意识会作祟。这些东西会让你不愿面对事实，不愿低头认错，不会真正地用制度来约束自己。
在很多企业都是这样，任何人错了，都可以放在桌面上说；老板错了，就只能藏着掖着。这样，公司内部就会有样学样，养出很多小老板。各位高管在老板面前可以有错，到了下属面前，就是没有错的。久而久之，制度就让位于权威了。刑不上大夫嘛！你说，这样的老板是真正承担责任的吗？”
这是王石对“责任”的理解。
陈玮当然没有听到王石的这番话。但2010年春天，坐在那简朴至极的格子间里，他用一种很平淡的口吻对我说：“感情不能是一句空话。作为总经理，你可以不熟悉公司运营过程中所有的细节，但当出现问题、出现偏差时，你必须第一个站出来承担责任。”
2007年前后，C公司曾因业务量激增、数次逾期交货。到了10月份、甚至11月份，棉衣还没有做出来，不得不一次次对经销商食言。
陈玮获知这一情况后，召集了全体经销商开会，当场立下军令状。“我向他们鞠躬，只说了几句话：各位，请给我一年时间。如果明年货期还是赶不上的话，我立刻滚蛋回家。我不能呆在这个位置上害你们。我一定会请有能力的人来帮你们做。”
当日，生产副总主动找到老板：“陈总，你给我时间，明年我搞定。如果能搞得定，我好歹是一个爷们。搞不定就是孙子，立马走人。”
陈玮只答了一个字：“好”。
从此，即便是赶工最急的旺季，C公司也没有出现过逾期交货的现象。
事后，陈玮这样向我解释他的心态：“我的客户（指经销商）都是好多年一点一点积累起来的，我不能让他们伤心。怎样才能不让他们伤心？说空话不能解决问题，关键是你要说到做到。我们公司的游戏规则就是这么简单，谁搞不定，就立刻收拾东西滚蛋。我对别人这样要求，对自己的要求当然更严格。
我的团队都知道我的规矩，他们没有二话。我跟他们说，我天天打高尔夫，这个你管不了我。但是我必须承担质量、货期、销售、设计每一个环节全部的责任。任何一个环节没有处理好，我都应当负全责。我先炒了自己，先打包滚蛋，你们自己看着办。
我说这些话，没有一点虚套，没有一点含糊、姑息的成份。他们都知道我的原则。我一直都是这样，言出必行。”
言出必行，是C公司的铁律。
在思想意识层面充满理想的公司，我见过许多；在墙上张贴“诚信至上”、“一诺千金”、“言必行、行必果”的公司，我见过更多。但在转型中国这荒蛮粗放、又充满诱惑的创业环境中，真正在执行细节上言出必行的民企，实在太少了。
不用说企业管理中种种必需团队作业、多人配合的行为，就是我们自己，对付个人生活中各种大大小小的坏习惯，捶胸顿足、指天骂地，发了多少回毒誓（不再熬夜了！不再吃辣了！我一定要减肥！我一定要戒网！），到最后，还不是每次都轻而易举放过了自己。
知易行难。
中国经济连续三十年的高增长，给民营企业带来了巨大的发展空间。对大多数民企老板来说，机会太多、钱太好赚、利润空间太大，他们没有足够的动力或压力自讨苦吃，在内部管理上下笨功夫。
在我的土豪朋友圈子里，一掷千金请咨询公司的很多，不惜血本挖空降兵的很多，轰轰烈烈搞管理提升运动的更多，但真正肯给自己带紧箍咒、肯在核心价值观锻造上持之以恒的，少之又少。
在这样的客观背景下，我对那些具有坚韧定力与强大自律精神的“凤毛麟角们”心怀由衷敬意。
陈玮固守的世界观：淡泊明志、低调内敛
我们的大众传媒、财经记者花了太多笔墨描绘那些极富传奇色彩的商界风云，这样的故事写起来跌宕起伏、精彩绝伦。但事实上，在绝大多数企业的成长过程中，天赋异禀、一战成名的壮举少有，真正奠定百年基业的往往是那些日积月累、水滴石穿的笨功夫。
这些“笨功夫”通常只是常识性的、基础性的、悄无声息的，无法吸引镁光灯的聚焦。而企业核心竞争力的分野却恰恰在此。一流公司从来没有比三流公司掌握更多、更精深、更玄妙的管理宝典，它们的区别只是：在那些板凳要坐十年冷的“笨功夫”上，前者咬紧牙关、不声不响地做了，而后者，永远是雷声大雨点小，兴师动众开场，草率马虎了事。
在我接触的民企老板中，陈玮是敏思而寡言的人。他几乎从不主动对人说起他的公司，更不会在公开场合阔论自己的治理之道。他穿着朴素，谈吐随意，很少出席名流聚会，也基本谢绝媒体采访。C公司官网上，从不出现他和其他高管的姓名，每一篇文稿的叙事口吻都以客户为中心。
2009年，C公司在省内的市场份额超过20%。父母官请他出任行业协会理事长，他立刻回绝了。“我不喜欢和政府打交道”，他很率性地说。
在好心的朋友看来，他屡次放弃了“做大做强”的机会，但陈玮选择固守他的世界观。
这样内敛淡定的一个人，他内心未尝没有凌云壮志，但在人生道路上，他坚持平平淡淡才是真。
在实地拜访C公司之前，我对他作为管理者的一面接近于一无所知。而之后，随着沟通越来越深入，我越来越笃定：陈玮的低调不是装出来的，他的行为充分立足于他的人生观以及他对企业管理的缜密思考。
他穿着朴素，很少出席名流聚会，也基本谢绝媒体采访。C公司官网上，从不出现他和其他高管的姓名，每一篇文稿的叙事口吻都以客户为中心。
“我们公司的第一大规矩是言出必行、担当责任。第二大规矩就是：永远都不要敲锣打鼓。埋头干活就行了，平平淡淡最好。”
清晰的价值观让他对自己的角色定位极为明确。他首先是对公司长期绩效负责的管理者，然后，才是“大伙儿的哥们”、“好兄弟”、“球场上的玩伴”。无可否认，他的确对公司、对员工有真挚的感情，但这感情，自始而终，圈定在理性框架内。
企业执行力锻造的关键，不在于员工是否响应迅速，而在于老板如何自律。这种自律，在中国传统士大夫文化中，叫做“慎独”。
从不插手公司运营细节的总经理、握有百分百审批权的职业团队、高学历的基层员工、低调务实的作风、不折不扣的执行力、“王子犯法、与庶民同罪”……
故事说到这儿，我们对C公司的处世之道已经有了相当清晰的认识。
在中国民营经济这个翻云覆雨的大舞台上，陈玮的故事太纯净、太淡泊、太缺少卖点。这个故事里，没有政商博弈，没有产权纠葛，没有一夜成名的绚烂，也没有宫廷政变的狗血。它平淡得像一壶白开水，陈玮坐在他那朴实无华的大格子间，二十年如一日，啜饮不息。
2014年底，当我身边那些“做大做强”的朋友屡遭黑天鹅之变时，我在一份专业性刊物上看到了陈玮的好消息。C公司年销售收入突破40亿元，其细分市场份额由去年的全国第六位跃居亚军，被称为业内成长最快的企业之一。
我没有给陈玮发去祝贺短信。
我开了一瓶纯净水，坐在窗下，为远方的朋友满斟此杯。
来源于追二兔的博文
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